Основные решения, которые могут помочь строителям преодолеть возникшие в последнее время сложности, лежат в сфере оптимизации управления предприятием, организационно-кадровой структуры, ценообразования и финансовых механизмов. К такому мнению пришли участники конференции «Антикризисные решения для строительной отрасли», которая прошла в конце августа на площадке Московской торгово-промышленной палаты.

Текущая экономическая ситуация, сложившаяся в стране, подтолкнула строительные компании искать новые пути для сохранения цены на конечный продукт в условиях увеличения стоимости материалов и комплектующих, масштабных санкций и экономического кризиса. Чего сегодня не хватает рынку? Как настроить работу предприятия, чтобы преодолеть кризисные явления? Поможет ли в этом цифровизация? Отвечая на эти вопросы, участники конференции предложили несколько решений, которые, с одной стороны, могут улучшить бизнес-процессы внутри строительных компаний, а с другой, изменить внешние условия, влияющие на строительный рынок в целом.

Решение №1: матричная структура компании

Для того чтобы предприятие в нынешней ситуации чувствовало себя устойчиво необходимо так изменить его организационно-кадровую структуру, чтобы у руководства появилась возможность гибко принимать решения, как по наращиванию объемов производства, так и по их сокращению без травм для компании, считает директор по управлению проектами KR Properties Дмитрий Бохун.

По его словам, в строительстве сегодня происходит слияние функций девелопмента, технического заказчика и коммерческой сферы. Создание продукта становится все более плотно связано с контролем его последующей реализации. Это приводит к оптимизации кадровой структуры.

«Традиционные департаменты, разложенные в определенной последовательности, начинают характеризовать девелоперскую компанию несколько иначе, - считает эксперт. - Если посмотреть на линию работы, как на создание продукта, и поставить слева направо экономистов, юристов, девелоперов, строителей, коммерческую службу и эксплуатацию, мы увидим линейку взаимосвязанных процессов».

Все департаменты взаимодействуют на горизонтальном уровне. Экономисты работают и в корпоративных финансах, а аналитика очень плотно связана с девелопментом. Юристы, закрепляя права, передают эстафету девелоперу, где необходимо получать разрешение на строительство, переходя в технические согласования на этапе СМР. Стройка должна быть связана с внедрением, и часто эксплуатация осуществляет приемку на этапе, когда только происходит монтаж центрального инженерного оборудования.

 «Таким образом, вся компания работает на продукт, - продолжает Дмитрий Бохун. - И если еще 5-10 лет назад на предприятиях строительной сферы матричные подчинения носили, скорее, пробный характер, и полной интеграции бизнес-процессов не было, то теперь очевидно, что здесь выстраиваются и вертикальные связи, и горизонтальные».

В результате таких изменений в компании происходит сокращение персонала, так как девелопер становится, по сути, техническим заказчиком, идет рост заработной платы по отдельным компетенциям, чтобы обеспечивать современный уровень корпоративного управления, но при этом снижается общий объем ФОТ. Успешная работа команды и высокая мотивированность с точки зрения персональных доходов, ведет к стабилизации и снижению миграции персонала между компаниями.

Решение №2: управление сроками

Сроки – критически важный фактор для строительства, потому что от них зависит повышение экономической эффективности, как инвестора, так и заказчика и подрядчика, уверен Управляющий партнер Private Development Александр Фомин. Если правильно научиться управлять сроками и бизнес-процессами внутри организации, это позволит достичь значительного экономического эффекта.

Эксперт предлагает внедрить на предприятии систему управления «фронтами». Такая система помогает компании быстрее строить свои объекты за счет «вытягивающего» планирования, интегрированного управления и непрерывных улучшений.

Вытягивающее планирование подразумевает оптимизацию работ по принципу создания потока и фокус на опережающее выявление узких мест – нюансов, на которые в обычном режиме строители не обращают внимания. Выявить их позволяют стратегические сессии, которые объединяют всех участников проектов. Интегрированное управление вовлекает в процесс планирования и управления всех участников строительства: проектировщиков, заказчиков, подрядчиков, субподрядчиков и снабжение. В результате выстраивается единая система управления, проектный офис, который работает над конечной задачей.

«Если говорить об элементах управления фронтами работ, то, например, оптимизационное планирование позволяет сократить график работ на 20-30%, дополнительное введение месячно-суточного планирования позволяет каскадировать все процессы, и понять, какие из них не взаимоувязаны, - говорит Александр Фомин. - Недельно-суточное управление подразумевает создание вытягивающих ячеек или штабов, которые представляют верхнеуровневые задачи на более низком уровне, чтобы понять их недостатки».

По мнению эксперта, внедрение такой системы может дать возможность инвестору на 20-30% ранее завершить инвестиционный проект, заказчику увеличить EIBTDA проекта на 5-8%, а его NVP – на 7-15%, подрядчику увеличить объемы выполнения работ на 10-25%.

Решение №3: улучшение финансовых механизмов

Однако далеко не все можно решить, исправив бизнес-процессы внутри предприятия, есть задачи, которые необходимо решить, и во внешней среде, для того, чтобы строители могли работать в более комфортных условиях. Например, увеличить объемы строительства можно, изменив некоторые параметры проектного финансирования, считает исполнительный директор Клуба инвесторов Москвы Владислав Преображенский. По его мнению, необходимо скорректировать ряд критериев в Положении Центробанка №590-П, которые существенно влияют на объемы кредитов, которые выдаются застройщику.

 «На наш взгляд, необходимо внести корректировки в норматив Н1 (достаточность капитала) или Н6 (максимальный размер риска), - предлагает Владислав Преображенский. - Также можно поправить расчет LLCR (показатель обеспеченности долга будущими ожидаемыми денежными потоками)».

По словам эксперта, при расчете кредитной нагрузки застройщика норматив Н1 не позволяет денежные средства, находящиеся на эскроу счетах, вычесть из объема кредитной нагрузки. Фактически Положение 590-П говорит о том, что продажи, которые осуществлены застройщиком в процессе строительства, не могут учитываться, как активы застройщика. Норматив Н6 относится к расчету общей кредитной нагрузки на застройщика, в нем учитывается все кредиты группы компаний. Однако и он не позволяет учитывать денежные средства на эскроу счетах.

«Предположим, что у застройщика есть 10 проектов, которые находятся на стадии завершения на 70-99%. Но, если он захочет начать новый проект, ему это не позволяет данный норматив, - объяснил Владислав Преображенский. - Решение этой проблемы позволит нарастить объемы строительства крупных застройщиков, а банкам увеличит оборачиваемость средств».

Ставка LLCR влияет на вложение денег на начальной стадии строительства. Нынешний коэффициент покрытия долга составляет 1,25, и это часто не позволяет запускать новые проекты в регионах. Клуб инвесторов Москвы предлагает опустить ее до 1,1.

Кроме того, эксперт предлагает повысить действующий размер имущественного налогового вычета, который предоставляется гражданам при покупке недвижимости один раз в жизни, с 2 до 6 млн руб. (и с 3 до 8 млн руб. при покупке квартиры в ипотеку). При этом предлагается сдвинуть возможность получения этого вычета с момента оформления прав собственности на момент регистрации ДДУ. По мнению Владислава Преображенского, это понизит финансовую нагрузку на граждан в части оплаты ипотеки.

Наконец, Клуб инвесторов Москвы предлагает ввести механизм переуступки проектного финансирования. Застройщику может быть интересно рефинансировать кредит, когда другой банк предлагает более низкую ставку.

«С другой стороны, у нас 91 банк, который может выдавать проектное финансирование, но в реальности серьезно в этот процесс вовлечены только 7 финансовых организаций, некоторые имеют в своем портфеле лишь 1-3 проекта, а 57 банков вообще никак в этом не участвуют, - говорит Преображенский. - Крупные банки могли бы переуступить свои проектные кредиты мелким или средним банкам, а самим участвовать в более выгодных проектах».

По словам эксперта, реализация этих мер могла бы привести к сокращению инвестиционно-строительного цикла до 30%, увеличению числа реализуемых проектов в 1,5 раза, увеличение потенциального объема инвестиций в отрасль в 1,5 раза, дополнительно может быть построено до 20 млн кв. м в год.

Решение №4: баланс интересов участников проекта

Изменения в нормативной базе и ценообразовании при проведении работ по госзаказу помогут существенно сократить сроки строительства, уверена вице-президент Национальной палаты инженеров, директор по развитию ООО «К4», к.т.н. Елена Колосова. По ее словам, в последнее время власть ставит перед собой задачи существенного сокращения инвестиционно-строительного цикла. В частности, на совещании в январе 2022 года о ходе реализации и результатах инициатив социально-экономического развития России до 2030 года вице-премьер Марат Хуснуллин обозначил объем такого сокращения – не менее чем на 30% к 2024 году и на 50% к 2030 году.

 «Проблема сокращения сроков важна для всех, но мы даже не подошли к вопросу, каким путем этого добиться, - уверена Елена Колосова. - Власть дает два рецепта: правовая гильотина и цифровизация. Но решат ли эти инициативы поставленную задачу?»

По ее словам, если говорить про правовую гильотину, то прохождение административных процедур в промышленном строительстве, которое в среднем длится 3-7 лет, занимает всего 10% времени, и их сокращение существенно на сроки строительства не повлияет. Никак не решаются основные потери времени на стройке и цифровизацией.

«В промышленной стройке потери - это документация, которая выпускается без выбранного оборудования, с объектами-аналогами, время, которое мы потом теряем на конкурсах, - считает эксперт. - У нас ПОС разрабатывается без генерального подрядчика. Будет ли при этом цифровизирован проект или нет – не важно, там не будет знаний, данных, информации».

А решить вопрос сокращения сроков можно правильным управлением, которое состоит из шести блоков: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, координация и контроль. По мнению Елены Колосовой, государство занимается улучшением только функций контроля, то есть фиксацией того, что было сделано.

«Вся сложная координация на площадке делается вручную на основании информации, которая содержится у человека в голове, потому что планы на стройке существуют не для того, чтобы их выполнять, а для того, чтобы по ним отчитываться, - продолжает она. - А то, что происходит на площадке, – это совершенно другая информация».

Эксперт считает, что управлению не хватает мотивации, так как государство занимается только стимулированием. В любом проекте есть застройщик, который хочет минимизировать стоимость стройки, и есть остальные исполнители, которые хотят максимизировать прибыль. «И пока этот конфликт не будет разрешен и найден баланс, ничего доброго мы не получим», - уверена Колосова.

Из-за несовершенства законодательства подрядчик после проведения конкурса вынужден увеличивать объемы работ, чтобы свести концы с концами. В нормах средняя зарплата, по которой рассчитывается ФОТ проекта, составляет 15-20 тыс. руб., но по таким деньгам давно никто не работает. А значит для того, чтобы выйти на нужную стоимость, подрядчик увеличивает численность сотрудников. В результате инвестиционные решения, бюджеты, графики финансирования принимаются на основании искаженной информации. При противоречиях между участниками и в отсутствии их мотивации, результаты планирования – это «потемкинская деревня» для отчетности.

По мнению Елены Колосовой, антикризисное решение может состоять в реинжиниринге системы управления на самом верхнем уровне, который позволит признать, что в стройке есть проблемы, выявить их и начать балансировать интересы.

«Нужно обеспечить возможность получать прозрачную информацию, нужна реформа ценообразования, нормальные нормы. Наконец, необходимо легализовать расходы на инжиниринг, планирование, проектирование, нормальное информационное моделирование, причем не только на стадии проектирования, но и стройки, и эксплуатации, - уверена она. - Управление – это не функция одной компании для себя, это функции на площадке для общего успеха. И только после того, как будут сбалансированы все интересы, определены общие цели, появится возможность зарабатывать деньги всем участникам, и тогда мы получим проекты в срок и в рамках бюджета».

Евгений Горчаков